Rozhovor s Jiřím Hroudou: Mezi Londýnem a Prahou

Finančník Pavel Hubáček přestavěl svou byznysovou říši a značkou Creditas zastřešil celou rozvětvenou skupinu. Architektem změn je mladý bankéř a dnes i nejvyšší šéf Creditasu Jiří Hrouda.

Pár metrů za recepcí a vstupními turnikety se už mnoho let nachází v jistých kruzích velmi populární kavárna. Jen běžný kolemjdoucí si v ní kávu nedá, dveře do ní se otevírají čipovou kartou a bez pozvání nebo doprovodu vás sem nepustí. Je totiž určená pro místní manažery, významné klienty a předem ohlášené návštěvy. Ještě do loňského roku to bylo hnízdo byznysmenů napojených na skupinu J&T, která v karlínské budově naproti hotelu Hilton sídlila. Pravidelnými hosty tu bývaly známé figury česko-slovenského byznysu jako Dušan Palcr či šéf J&T Banky Štěpán Ašer a svého času se tu sem tam zjevil i Patrik Tkáč.

Dnes ale budově dominují modro-bílé vlajky a v rohu kavárny se místo Tkáče a spol. radí se svými kolegy olomoucký miliardář Pavel Hubáček. Ten loni budovu od J&T koupil a letos na jaře do ní přestěhoval všechny své firmy od Banky Creditas až po společnosti ze skupiny Unicapital. Právě značka investiční skupiny Unicapital, kam spadají realitní projekty jako Grandhotel Pupp, energetické a zemědělské firmy či síť pečovatelských domů Alzheimercentrum, se má pomalu vytratit a v čele Hubáčkovy skupiny bude svítit hlavně modré logo Creditasu. Právě pod nizozemský holding Creditas B.V. tuzemský finančník „zavěsil“ všechny své aktivity, zatímco dříve stály banka a Unicapital odděleně. 

Pod novou korporátní strukturou je podepsaný Jiří Hrouda, výkonný ředitel nově vzniklé skupiny, mladý bankéř, který se k rozjeté finanční skupině přidal v roce 2016. Místní personál už dobře ví, že do jeho pití a jídla nesmí přijít lepek ani laktóza, servírka mu automaticky nese bezlepkovou bublaninu. „Už to praktikuji několik měsíců a musím říci, že se cítím skvěle,“ pochvaluje si mladý manažer, zatímco se zdraví se svým šéfem Pavlem Hubáčkem, který začíná schůzku jen o několik stolů vedle.

Kvůli nabídce hanáckého miliardáře Hrouda před pěti lety opustil působivý výhled z dvaačtyřicetipatrového mrakodrapu Citibank v londýnském byznys centru Canary Wharf a vydal se za kariérou zpět do Česka. Hrouda byl v Londýně součástí globálního týmu, který měl na starost řízení likvidity obří bankovní skupiny napříč světovými trhy. Oddělení vzniklo pod tlakem regulátorů v reakci na finanční krizi z let 2008 a 2009, která americkou Citibank málem pohřbila. Rodák z Tábora si už v šestadvaceti vyzkoušel spolupráci s americkým regulátorem Fed i s centrálními bankéři v Evropě. A dnes se mu tyto zkušenosti náramně hodí při jednání s ČNB, která musela například schválit nové holdingové uspořádání finanční skupiny i její nové investiční fondy, a na jaře bance dokonce nařídila vyměnit členy dozorčí rady.

Do londýnské Citibank jste se stěhoval po pár měsících práce v pražské pobočce, vlastně krátce po vysoké škole. Jak se vám to povedlo?
Citibank tehdy v Česku testovala nový nástroj, který reagoval na bankovní regulaci Basel 3. Ten se měl následně aplikovat v celém regionu EMEA (Evropa, Blízký východ a Afrika – pozn. red.). Na tom jsem jako junior spolupracoval s kolegyní z Anglie a zodpovídal za to CFO pro celý region. Když pak Citibank řešila konflikt s regulátorem v Irsku, vzpomněli si na mě a přizvali mě do týmu. A stejný šéf pak stanul v čele nově vzniklého týmu, který řešil globální řízení likvidity banky. Byla to strašně zajímavá role, kdy jsem pochopil, jak celá bankovní skupina funguje. Pracoval jsem se skvělými lidmi, přišel do styku s různými institucemi, s řadou regulátorů jsme řešili nejrůznější specifické požadavky na likviditu a na bankovní procesy.

A po třech letech, tedy v roce 2016, vám zavolal Pavel Hubáček a nalákal vás do svých služeb?
Tak úplně to nebylo. Představil nás jeden známý a začali jsme se bavit o nějaké spolupráci. Tehdy Pavel Hubáček zakládal strukturu v Holandsku a s tím jsem mu měl pomáhat. Postupně se ale moje role rozšiřovala.

Až jste se letos v únoru stal výkonným šéfem celé finanční skupiny Creditas. Ve 34 letech. To není špatné. Pavel Hubáček dokonce naznačil, že vy jste autorem nové struktury, je to tak?
Určitě jsme na tom pracovali společně. Ale řekněme, že nějaký ideový základ jsem tomu asi dal. Naše nová struktura si stále ještě sedá, nabíráme další kolegy, budeme posilovat.

Co je tedy hlavní motivací pro vznik nové holdingové struktury, která obepíná jak banku, tak skupinu Unicapital?
Jedná se o završení jedné etapy a odražení se do té další. Cílem nového skupinového uspořádání je dosažení robustní korporátní struktury, která bude reflektovat rozvoj minulých let a umožňovat další růst. Skupina má být srozumitelnější, marketingově uchopitelnější a také efektivněji řízená. Je to logický krok, který zastřeší všechny naše dosavadní aktivity a posílí značku Creditas. Nové fondy nesou název Creditas, realitní část je Creditas Real Estate, značka Unicapital bude postupně ustupovat, až možná jednoho dne už bude pouze Creditas.

Zkušenosti z Londýna se vám teď asi hodí při jednání s ČNB. Na jaře vám nařídila vyměnit dozorčí radu...
Určitě je to relevantní zkušenost. Dohled nad Citibank ze strany centrálních bank byl enormní. Ostatně šlo o jednu z největších bank na světě a také o banku značně zasaženou finanční krizí. Možná že dnes už se to moc neví, ale měla skutečně namále. A máte pravdu, že témata při jednání s regulátory se opakují.

Dá se nějak srovnat přístup Fedu, ECB a ČNB?
To se dá těžko. Každý regulátor se chová trochu jinak – podle toho, v jakém postavení je finanční sektor v dané zemi. Pokud se mě ptáte, zda je ČNB nejostřejší z regulátorů, které jsem viděl, pak určitě ne. V Evropě jsem viděl striktnější přístup třeba ze strany britského regulátora. Ale odpovídá tomu, jak moc významný a politicky citlivý je bankovní sektor v Británii.

Takže nemáte pocit, že ČNB je kritičtější směrem k malým bankám?
Nemám. Zajímá se o nás stejně jako o ostatní banky. Jednání s ČNB je teď intenzivní, ale nepřijde mi v ničem nefér. Je to náš regulátor a my se snažíme maximálně spolupracovat.

Takže uznáváte, že banka měla v orgánech slabiny? Že dozorčí rada neplnila svou zákonem danou roli?
Dohlídka na místě probíhá pravidelně a ještě jsem nezažil, aby ČNB přišla a jen chválila. To se nestává u žádné z bank. Máme připravený akční plán, s ČNB koordinujeme postup. Zaslali jsme jí seznam zvažovaných členů dozorčí rady, čekáme na jejich schválení. Celkově to beru trochu jako daň za rychlý růst, banka se za čtyři roky existence hodně zvětšila. Navíc jsme se snažili být jiní a při úvěrech vyjít firmám maximálně vstříc. Chtěli jsme pomoci tam, kde velké banky třeba nemohly kvůli unifikovaným procesům. Ale pracujeme na tom, abychom našli ideální hranici mezi tím, být jiní, a vyhovět regulaci.

A není spojení banky se zbytkem skupiny také cestou k větší regulaci ze strany ČNB?
Ano, máte pravdu, že sjednocená finanční skupina je podrobena větší regulaci. Nejde zdaleka jen o banku. Ale je to pro nás ta správná cesta. Při našich plánech na kapitálových trzích bychom se tomu stejně nevyhnuli.

Změní se tím nějak směr podnikání skupiny?
Výraznou změnu směru neočekávám. Od vzniku investiční skupiny Unicapital v roce 2013 se toho hodně událo, tehdy byla skupina založena na zemědělství, energetice a realitách, dnes zemědělství pomalu opouštíme, soustřeďujeme se více na development. Pilířem by se mělo stát nájemní bydlení, v němž vidíme velký potenciál, proto vznikla i nová divize Creditas Real Estate, kterou řídí Tomáš Hubáček.

Pak tu máme ale třeba pečovatelské domy společnosti Alzheimercentrum. Znamená to, že s nimi už nepočítáte? Prý by se líbily třeba Pentě…
Myslím, že naše síť Alzheimercenter by se líbila nejen Pentě… Dá se říct, že to není obor, kde bych nás viděl za pět a více let.

Posilujete v investicích, energetice a developmentu. Jaké jsou tedy střednědobé cíle skupiny?
Skupina realizuje zejména dlouhodobé investice v konzervativních odvětvích. Objem aktiv skupiny aktuálně dosahuje hodnoty 83 miliard korun, zisk za loňský rok je i navzdory covidu přes 700 milionů korun a plánujeme dál růst. V dalších letech by se měly zisky skupiny pohybovat okolo 1,5 miliardy korun ročně. To je cíl. Bilanční sumu banky chceme zvýšit z aktuálních 65 miliard na více než sto miliard, objem aktiv v energetice by se do pěti let mohl zdvojnásobit. V nájemním bydlení bychom chtěli mít nainvestováno v podobně dlouhém horizontu přes půl miliardy eur.

Hodně vidět jsou vaše nové investiční fondy. Kolik jich máte a jaké jsou další plány?
V současnosti máme v nabídce tři fondy, ale budou přibývat další. Každý z fondů je odlišný oborovým zaměřením i profilem. Jejich smyslem je umožnit klientům, aby se podíleli na byznysu, který děláme. Pro menší investory je určen Creditas Nemovitostní I. Tento fond investuje na realitním trhu primárně do funkčních nemovitostí komerčního typu, které jsou schopné přinášet stabilní příjmy z nájmů. Cílené průměrné výnosy fondu jsou kolem pěti procent. Dalším je Creditas Loan. Ten je určen kvalifikovaným investorům a jeho akcionářem se může stát podle zákona pouze kvalifikovaný investor. Zaměřuje se na poskytování úvěrů a zápůjček vybraným projektům a na investice do cenných papírů. A za mě nejzajímavější je energetický fond, který je rovněž určený kvalifikovaným investorům. 

Tam jste přesunuli většinu svých distribučních energetických firem. Proč?
Náš energetický fond je výjimečný i v tom, že nefunguje tak, že by kupoval aktiva až poté, co získá finance formou úpisu akcií. Hned při jeho vzniku jsme do něj vložili majetek v podobě podílů v distribučních společnostech. V současnosti má díky tomu fond čistou hodnotu aktiv ve výši 1,5 miliardy korun. Jde o 120 distribučních soustav s více než šesti tisíci odběrnými místy, jejichž spotřeba ročně činí více než jednu terawatthodinu elektřiny a plynu. Jedná se o jednoho z největších distributorů energií v zemi. Díky počátečnímu vkladu majetku skupiny do fondu očekáváme jeho zajímavé zhodnocení.

Dobře, ale proč zrovna otevřený investiční fond?
Energetická aktiva jsou drahá na pořízení, ale pak přinášejí poměrně stabilní a předvídatelný výnos. V této fázi jde o konzervativní strukturu, která je vhodná pro vstup investorů zvenčí. Už dříve jsme viděli zájem o dluhopisy Unicapital Energy. V rámci skupiny jsme chtěli uvolnit kapitál pro jiné typy investic, které naopak chceme financovat z vlastních zdrojů, jelikož nesou vyšší míru rizika a je potřeba na nich intenzivně pracovat, než dosáhnou podobně stabilní výnosnosti. Typicky se může jednat o nové akvizice v energetice či developmentu. Je tam potenciál dobré výkonnosti, ale jak říkám, na těchto investicích je před námi ještě mnoho práce. Pro vstup investorů zvenčí budou takové projekty vhodné až v pozdější fázi. Toto je vlastně i důkazem naší obezřetnosti.

Skupina má na trhu také dluhopisy zhruba za sedm miliard korun. Když se podíváte na to, co se děje s Arcou Capital, ale i jinde, nebojíte se, že tento druh financování bude na nějaký čas passé?
V současnosti máme dluhopisy se splatností tři, pět a sedm let, které mají úrokové sazby od 4,5 procenta do 6,9 procenta. Všechny emise, které maturovaly, jsme vždy korektně splatili. Je důležité uvědomit si, že naše skupina má něco, čemu se lidově říká „grunt“ nebo ve finančnictví „fundament“. Nespekulujeme, vlastníme reálné hmotné věci, které reálně a předvídatelně vydělávají – domy, energetické soustavy, zemědělskou půdu. Osobně se dopadu těchto kauz příliš neobávám. Lidé zase tolik možností k investování na trhu nemají. Takže nějakou genocidu korporátních bondů neočekávám. Ale určitě vzroste tlak na kvalitu emitentů. A to je jenom dobře.

Co jsou tedy nejbližší plány do budoucna?
Od roku 2015 do roku 2020 rostla skupina ročně v průměru o 18 procent. Takže plán je tempo minimálně udržet. Strategickou prioritou je růst naší banky a – jak už bylo řečeno – investice do energetiky a rozvoj nově vzniklé divize nájemního bydlení. Ať už pod hlavičkou Creditas Real Estate, nebo pod developerem V Invest aktuálně řešíme velké projekty nájemních bytů v Praze a Brně. Chceme v tom být jiní. Je nám cizí přístup, kdy se postaví dům, prodá se a dál už se o něj nikdo nestará. Chceme ho udržovat, pronajímat, udělat z něj dlouhodobé výnosové aktivum. Sám říkám, že zatímco u jiných částí skupiny chceme peníze majitele multiplikovat, zde jde hlavně o to, je uchovávat. A nejspíš i v tomto případě umožníme investorům, aby se na výnosech z toho podíleli.

Jak se vám pracuje s Pavlem Hubáčkem, který se podle svých slov chce postupně stáhnout z aktivní role ve skupině? Všiml jsem si, že mu vykáte…
Ano, vykám, přijde mi to přirozené, ačkoli si s ním řada lidí ve firmě tyká. Každopádně spolupráce je výborná. Snad to tak cítí i on. S růstem skupiny spoustu věcí nechává rozhodovat své manažery, dává jim dost prostoru. Je hodně zaměřený na čísla, což mi vyhovuje. Samozřejmě musíme doručit dobrá čísla. Je velmi racionální, tlačí na efektivitu. Téma jeho odcházení nedokážu posoudit. Myslím, že se vždycky bude chtít bavit o klíčových strategických věcech.

Není pro vaši práci trochu rušivé, že se mu někdy přisuzují politické vazby, třeba na Jaroslava Faltýnka?
Pro moji práci určitě ne a já ho rozhodně takto nevidím. Ono je jedna věc, co se napíše, a druhá je realita. U některých obchodů jsem osobně byl velmi blízko. A dobře jsem tedy viděl, že třeba články o ČD-Telematice byly plné chyb a lží. Takže beru s rezervou i jiné mediální spekulace. Pro mě je důležitá skutečná práce zde, a ta mě hrozně baví. Máme před sebou velké věci. 

Tento text byl publikován v Týdeníku HROT, autor: Pavel P. Novotný